Leadership en éducation

Le leadership dans l’éducation a tellement de dimensions et de problèmes de définition différents qu’il est très difficile à cerner et est devenu plus compliqué depuis l’implication des milieux d’affaires et politiques. Les directeurs ont longtemps été gestionnaires d’écoles, mais au cours des 10 ou 15 dernières années, il y a eu un changement radical dans leurs responsabilités. Maintenant, enfin, l’accent est mis sur le leadership pédagogique. Mais le problème auquel sont confrontés les chefs d’établissement est que leurs établissements préparatoires n’offraient pas de cours dans les programmes d’études avant le milieu des années 80, et de nombreux directeurs ne sont pas préparés à ce nouveau rôle; ils ont besoin de programmes accélérés de leadership pédagogique. On leur demande maintenant également de prendre des contacts avec les dirigeants communautaires et même dans certains cas avec les législateurs des États pour obtenir un soutien pour les écoles et les programmes. Il est impossible pour les directeurs, ainsi que les surintendants, de gérer adéquatement les dimensions managériale, pédagogique et politique du travail. Il n’est pas surprenant que ces multiples demandes créent une pénurie de responsables éducatifs. Il faut maintenant 8 à 14 mois pour pourvoir les postes de surintendance, contre 3 à 5 mois dans les décennies passées; et 85% des directeurs devraient prendre leur retraite d’ici une décennie.

Alors que faisons-nous? Nous devons trouver de nouveaux types d’approches d’équipe pour le travail. Nous devons repenser le rôle et repenser qui est le mieux équipé pour assurer certains types de leadership. Il est important de se rappeler que si le changement se produit du haut vers le bas, et que les dirigeants politiques poussent le changement, il doit aussi venir du bas vers le haut. À moins que les enseignants, les directeurs et les personnes de première ligne «adhèrent», il ne se passera pas grand-chose. L’un des défis est donc de créer des mécanismes de connexion de haut en bas. Le leadership dépassera ces limites.

Les questions d’autorité et de responsabilité doivent être abordées par les écoles qui cherchent à se restructurer. Pour réussir, la prise de décision en milieu scolaire doit également être caractérisée par la cohérence de sa structure d’autorité et de son système de responsabilité.

La responsabilité citoyenne facilite la responsabilité des éducateurs et des étudiants. Et l’autorité pour le changement doit inclure les étudiants, doit se concentrer sur eux en tant que vecteurs de changement, pas seulement comme des objets de changement. Les éducateurs et les parents doivent reconnaître que les élèves ont un rôle à jouer dans le changement et devraient même faire partie du conseil d’administration pour la prise de décision à l’école. L’établissement de la cohérence est la clé du leadership dans toute une structure éducative; il crée un système de freins et contrepoids, avec la communauté et l’État unis pour travailler vers un objectif commun: la réussite scolaire des étudiants. Toute la vision du monde ne mènera pas à grand-chose sans cohérence. En outre, avant que la restructuration ne puisse commencer, les éducateurs doivent être parfaitement conscients de deux principes: la coopération et la collaboration sont nécessaires car elles sont essentielles pour établir la cohérence dans un système éducatif; et tous les élèves peuvent apprendre à des niveaux plus élevés. Enfin, les écoles doivent se concentrer sur les croyances, les normes, l’évaluation et la responsabilité et avoir un système de changement, intégrant de manière cohérente tous ces facteurs qui sont valorisés. Après tout, en fin de compte, les systèmes éducatifs efficaces sont une question de valeurs. Les écoles ont juste besoin de courage pour bouger et diriger.

La réforme de l’éducation implique désormais une responsabilisation à enjeux élevés. Si les écoles sont invitées à rendre des comptes à ce degré, les écoles devraient être responsables. La responsabilité scolaire implique que les écoles aient le pouvoir de mettre en œuvre leurs propres politiques, ce qui signifie une prise de décision au niveau de l’école. La stabilité dans l’école est essentielle et le directeur est l’agent du changement, mais cela n’entraîne aucune sécurité. Pourtant, le directeur est chargé de rallier les enseignants, qui ont une sécurité totale et qui ont peu de raisons de s’occuper de la vision d’une personne qui occupe un poste précaire. Les principaux constatent que l’illusion du pouvoir est pire que l’absence de pouvoir du tout. Une réforme scolaire réussie nécessite un entrelacement ingénieux de responsabilité, de responsabilité et d’autorité. Un comportement intrusif est l’acte d’un membre du conseil qui interfère avec la ou les tâches opérationnelles assignées à un administrateur d’école qui dépasse la responsabilité déléguée du conseil scolaire. Un comportement intrusif peut nuire considérablement à la cohérence du leadership, ce qui est extrêmement important pour la santé de l’organisation. Le problème avec un comportement aussi intrusif est que les gens dans le cadre éducatif deviennent confus et se demandent, “Qui est le patron?” et “Qui est-ce que j’écoute?” résultant en un problème monumental avec un conflit de rôle et une ambiguïté de rôle. Cette confusion fait perdre un temps précieux qui pourrait être consacré aux questions liées à l’éducation des enfants. Au lieu d’inspecter les installations scolaires ou d’instruire les surintendants et les directeurs sur la façon de s’acquitter de leurs tâches, les conseils scolaires doivent se concentrer sur le rendement des élèves.

Trop souvent, les membres du conseil n’ont pas une compréhension claire de leur rôle et de la façon dont ils doivent le jouer à moins d’être spécifiquement informés sur ce rôle. En bref, la formation des membres des conseils scolaires avant qu’ils ne siègent à un conseil scolaire devrait être mandatée et ils devraient recevoir une formation contractuelle, et pas seulement être enseignés. Le temps consacré à la formation ne doit pas être mesuré en heures par an, mais en nombre de questions couvertes par la formation.

Dans une nouvelle enquête, les surintendants ont indiqué les principales pénuries dans tous les types de districts; il n’y avait tout simplement pas beaucoup de candidats pour les postes disponibles. Les raisons citées pour cette pénurie principale étaient les suivantes:

  • La compensation ne suffit pas.
  • Il faut trop de temps.
  • L’interférence du conseil d’administration rend le travail trop stressant.

Depuis 2004, le rôle du directeur d’école a radicalement changé. Maintenant, la portée du rôle du directeur explose et les directeurs devraient assumer de nombreuses nouvelles responsabilités. On a appris aux directeurs d’école à être des gestionnaires plutôt que des chefs de file de l’enseignement, mais on leur demande maintenant de s’acquitter également de ce devoir en plus de participer davantage aux litiges, à l’éducation spécialisée et à la prévention de la violence à l’école.

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